Es muy probable que fracasen estrepitosamente, no tanto porque sean intelectualmente deficientes, sino más bien porque no tendrían una comprensión de las complejidades de una campaña o batalla real. Lo más importante es que conozcan las preguntas correctas y sepan escuchar a su personal, separar los puntos y las ideas buenas de las malas (o peligrosas), cómo discernir la competencia de la incompetencia y cuándo confiar una tarea crítica a un subordinado. Nada de esto se consigue pasando el tiempo en un sillón.
Los juegos de estrategia tienen cierto valor para aprender a dirigir una campaña o una batalla, razón por la cual los militares utilizan variaciones de juegos de estrategia y simulaciones para el entrenamiento. Sin embargo, incluso los juegos más complejos no suelen alcanzar el nivel de fidelidad que obliga a pensar en las complicaciones de, por ejemplo, cómo responder cuando una pista de aterrizaje capturada pero muy mal construida provoca una racha de fallos en los neumáticos que deja en tierra a la mitad de tus aviones de apoyo aéreo cercano, o qué hacer cuando pierdes todas las comunicaciones efectivas con una sección de tu línea de frente.
Los mejores comandantes a los que he servido eran veteranos de combate reales. En su mayor parte, tenían una verdadera capacidad para mantener las cosas en perspectiva. Los peores fueron aquellos que ascendieron a sus puestos simplemente haciendo que sus superiores estuvieran satisfechos con su desempeño a través de los resultados producidos por el duro trato a su gente. No quiero decir que todos los veteranos de combate sean buenos líderes y todos los que no lo son, porque eso tampoco es cierto. Los extremos nunca son precisos ni verdaderos.
Lo que siempre me ha parecido más molesto/frustrante/exasperante de esos generales de sillón es cómo asumen la «niebla de la guerra» y hablan de las cosas con toda la claridad de la retrospectiva y todo el estrés de, bueno, estar sentados en un sillón. Las cosas suceden en las operaciones reales, y los comandantes dotados han establecido las condiciones para el éxito mucho antes de la batalla eligiendo y entrenando a sus líderes subordinados clave (cuando tienen la libertad de hacerlo), comunicando su intención y manteniendo la coherencia en el tono y las decisiones. No es que tengan que ser predecibles, sólo consistentes (sí, parece una contradicción pero no tiene por qué serlo- más bien consistentemente innovadores.)
Los generales de silla de ruedas (o los almirantes, para el caso) probablemente flaquearán al comienzo de la niebla de la guerra, y luego probablemente vacilarán, emitirán órdenes incoherentes, no confiarán en sus subordinados (porque no los conocen) o no anticiparán correctamente cómo responderán sus subordinados, y fracasarán en la batalla.
Por supuesto, siempre existe la posibilidad de que sobresalgan. Sin embargo, habiéndome encontrado yo mismo con esa niebla, me quedaría con un comandante decente pero experimentado cualquier día antes que con un brillante general de sillón.